Mejores Prácticas para Supervisores de Mantenimiento

Mejores prácticas para Supervisores de Mantenimiento
Por Rex M. Gallaher. Traducido por Edgardo Torres

Tuve el privilegio de visitar una gran planta farmacéutica en Carolina del Norte hace varios años. Fue en respuesta a una presentación que hice sobre “LO QUE DEBÍAN HACER LOS SUPERVISORES”. La organización para la que estaba trabajando estaba haciendo un muestreo de trabajo en 2.800 supervisores de mantenimiento de la corporación, para entender que era realmente lo que estaban haciendo.

La mayoría de los gerentes sentían que habían sobrecargado a los supervisores con demasiado trabajo administrativo y como resultado esto les impedía estar en la planta con las operaciones, asistiendo a los operarios y evaluando el desempeño de la confiabilidad. Yo me preguntaba si nuestros supervisores comprendían la importancia y la necesidad del tiempo cara a cara y lo que eso significaba. Yo personalmente necesitaba una ayuda para entender mejor lo que yo iba a definir como "tiempo cara a cara".

Nos presentaron al equipo de la planta de gestión de mantenimiento y el entrenador de mantenimiento del turno de día. Tenía un equipo de 18 personas que mantenían las instalaciones del edificio y el equipo ambiental para una planta de más de cien mil metros cuadrados. Él me habló de su jornada de trabajo. Comenzaba el día de trabajo con una reunión del equipo de 15 a 20 minutos, en las actualizaciones que se han realizado en la agenda del día y las instalaciones / rendimiento corporativo. Los empleados identificaban situaciones inusuales que imaginaban, problemas potenciales y las lecciones extraídas de sus trabajos terminados. Siempre se asignaba tiempo para la interacción social.

El jefe revisaba impactos operacionales, lo que estaba previsto para el día siguiente, actividades inusuales para la semana siguiente y sus expectativas para el día. Esa era su única reunión durante el día. El equipo se ponía a trabajar en las órdenes de trabajo asignadas preventivas y programadas.

Hasta ahora, no había encontrado nada inusual, hasta que le pregunté sobre el "tiempo cara a cara." ¿En qué consistía? Él respondió que cada miembro del equipo era una persona importante, única y que pasaba por lo menos cinco minutos al día con cada uno de ellos. Si pudiera, él trataba de verlo hasta dos veces al día. Su trabajo consistía en asegurarse de que tuvieran los recursos necesarios para completar su trabajo. Si recibe una llamada, él iría al lugar de trabajo para la asistencia cara a cara. Con el horario de trabajo diario y las tareas, se abría paso a través de la planta, interactuando con los gerentes de operaciones / supervisores sobre la programación y las prioridades y algunos diálogos personales.

“Tiempo cara a cara” era el diálogo personal. Era principalmente conversaciones sobre los niños, los deportes, los impactos laborales y otros asuntos que no eran aparentemente parte del proceso. No es tan inusual, pero este era el tipo primario de diálogo entre él y los miembros de su equipo. Conocía sus metas en la vida, el cónyuge y los nombres de los niños, algunos de los problemas de origen, lo que estaba sucediendo en el Cuatro de Julio o este verano, y otro tipo de asuntos no laborales.

 

Él contestó nuestras preguntas sobre "el progreso del trabajo", diciendo que a menos que tuviera algo pertinente a la programación o planificación, rara vez iniciaba ese diálogo. Si el empleado quería hablar de trabajo, el empleado comenzaba la conversación. El tiempo del entrenador se dedicaba a mantener relaciones interpersonales con los miembros de su equipo.

Sus miembros eran los expertos calificados, y sintió que querían el respeto que conlleva. ¿Cómo determinó el progreso versus la orden de trabajo? Durante su interacción social, observó lo que había llevado a cabo versus la lista de verificación, PM u orden de trabajo previsto y se podía determinar muy bien el progreso. (Él había revisado previamente estos documentos.) Si él pensó que podría ser un poco más atrás y puede ser que necesite ayuda, se podría plantear que "Joe se adelantó hoy y podría llegar a ofrecer otro juego de manos." De lo contrario, a menos que el empleado criado en un problema, el entrenador se quedó fuera del trabajo.

Hacia el final de nuestra visita, varios miembros del equipo vinieron a reunirse con nosotros. Les expresamos nuestro agradecimiento por su jefe, pero querían que su punto de vista sobre su acercamiento al "coaching" de ellos. Para una persona, expresaron su gratitud por su "jefe". Sentían necesario, respeto y confianza. Si el entrenador les había preguntado cómo estaban o si necesitaban ayuda, se habría interpretado como que interfiere con sus responsabilidades. El jefe siempre estaba disponible para ellos, si lo necesitaba. Se espera que la visita cada día. Sabían lo primero como persona y después como su entrenador quien representó a la empresa a ellos.

¿Tomarían ellos un trabajo mejor pagado en la competencia, más adelante? ¡De ninguna manera! ¿Sabíamos que si un empleado se interesaba en un seminario, en una conferencia, un curso o una nueva herramienta, era animado a asistir financiado con dinero de la compañía? "Tenemos la responsabilidad de ofrecer el mejor producto posible. Nos gusta hacer eso, y es más que apreciado. "

Su planta había sido evaluada con plantas similares en confiabilidad y costo-efectividad y fue considerada como punto de referencia de plantas de mantenimiento para su compañía y varios de sus competidores.

Ahora ya tengo un ejemplo de "tiempo cara a cara", que representaba una mejor práctica. Requiere de tiempo de planta planeado y agendado. Sin embargo, sólo es posible con un estilo de pensamiento de empoderamiento que todos los empleados aprecian, teniendo los pilares de la excelencia de mantenimiento, en el lugar que soporta a los supervisores, así como los miembros del equipo, y proporciona la información, la formación y la comunicación dentro de una atmosfera de confianza.